Ein Gespräch zwischen Alex Bilyi von iGaming Pulse und Imam Elci, Vertriebsleiter bei sportwetten.de, über Vertrauen, den stationären Handel, Omnichannel und darüber, warum Deutschland einen oberflächlichen Markteintritt bestraft.
Imam Elci ist kein Markttheoretiker.
Er gehört zu den Menschen, die den deutschen Wettmarkt aus erster Hand kennen – jeden Tag.
Zuvor war Imam jahrelang in leitenden Vertriebspositionen bei Playtech BGT Sports Germany und mehr als ein Jahrzehnt bei mybet tätig.
Dieser Hintergrund ist entscheidend.
Denn Deutschland ist ein Markt, den viele Unternehmen anhand von Berichten, Juristen, Konferenzen und Annahmen von außen zu verstehen versuchen. Imam versteht ihn aus der Praxis – aus den Wettbüros, von den Kunden, von den Franchisepartnern, vom Verhalten im Einzelhandel, von den Auszahlungserwartungen und von der Kluft zwischen Regulierung und kommerzieller Realität.
Deshalb wollte ich mit ihm sprechen. Nicht, um eine weitere allgemeine Frage zur deutschen Regulierung zu stellen. Sondern um zu verstehen, warum so viele Unternehmen mit Geld, Produkten und Ambitionen nach Deutschland kommen – und dennoch scheitern.
Deutschland ist attraktiv, aber nicht einfach
Von außen betrachtet wirkt Deutschland wie einer der attraktivsten Wettmärkte Europas. Es ist groß, wohlhabend, hat mehr als 80 Millionen Einwohner, eine starke Sportkultur und eine regulierte Marktstruktur. Für internationale Anbieter sieht es nach einem Markt aus, auf dem sich richtiges Geld verdienen lässt.
Das stimmt auch.
Aber es ist auch einer der Märkte, auf denen Anbieter Millionen verbrennen können, bevor sie begreifen, was sie eigentlich falsch gemacht haben. Die meisten erklären das mit einem Wort: Regulierung. Und ja, Regulierung ist wichtig. Aber nach meinem Gespräch mit Imam glaube ich, dass viele Unternehmen sich zu sehr auf die Regulierung und zu wenig auf den Kunden konzentrieren. Ein Unternehmen kann über Anwälte, Kapital, ein Produkt, eine Lizenzstrategie und ein Marketingbudget verfügen – und dennoch wirtschaftlich auf dem Holzweg sein.
„Know Your Customer“ ist nicht nur Compliance
Eine der wichtigsten Aussagen von Imam war einfach: „Know Your Customer“ ist nicht nur ein regulatorisches Konzept. Es ist auch ein wirtschaftliches Konzept. Es bedeutet, zu verstehen, wie deutsche Spieler denken, sich verhalten, Ein- und Auszahlungen tätigen, vertrauen, zögern, wechseln und treu bleiben.
Viele Unternehmen treten mit einem Produkt, einer Marke oder einer Marketingstrategie in den deutschen Markt ein, die anderswo – in Großbritannien, Spanien, der Türkei oder auf Malta – funktioniert hat, und gehen davon aus, dass sie dieselbe Logik auch in Deutschland anwenden können. Doch das deutsche Wettverhalten ist anders. Der Kunde ist anders. Die Vertrauensbarriere ist anders. Die Rolle des stationären Handels ist anders. Das Verhältnis zu Bargeld ist anders.
Vertrauen kommt vor dem Produkt
Das wichtigste Wort in unserem Gespräch war nicht Regulierung. Es war Vertrauen.
In Deutschland ist Wetten nicht nur Unterhaltung. Es ist auch eine finanzielle Vertrauentransaktion. Ein Spieler fragt nicht nur: „Kann ich eine Wette platzieren?“ Er fragt: „Wenn ich gewinne, bekomme ich dann mein Geld?“
Diese Frage definiert den Markt.
Deutsche Spieler sind oft konservativ, wenn es um Geld, Zahlungen und Institutionen geht. Sie wollen Zuverlässigkeit. Sie wollen Sicherheit. Wenn eine Auszahlung zu lange dauert, bricht das Vertrauen schnell. Wenn ein Unternehmen instabil wirkt, bricht das Vertrauen schnell. Für viele deutsche Spieler ist die erste Vertrauensebene nicht die App – es ist das Gefühl, dass das Unternehmen zahlen kann und wird.
Deshalb spielt der stationäre Handel nach wie vor eine Rolle.
Der stationäre Handel ist nicht tot. Der stationäre Handel ist Vertrauensinfrastruktur.
Eine weit verbreitete Annahme von Außenstehenden ist, dass der stationäre Wettbetrieb langsam an Bedeutung verliert. In Deutschland zeigt sich ein komplexeres Bild.
In Deutschland sind Wettbüros nicht nur Orte, an denen Wetten abgeschlossen werden. Sie sind physische Vertrauenspunkte. Die Kunden kennen das Wettbüro. Sie kennen die Menschen hinter dem Schalter. Sie wissen, wo sie Bargeld einzahlen können. Sie wissen, wohin sie sich wenden können, wenn ihnen etwas nicht recht erscheint. Kunden im stationären Handel können viel treuer sein als reine Online-Kunden. Online-Nutzer wechseln möglicherweise schnell. Wettbürokunden können über Jahre hinweg demselben Standort treu bleiben.
Das Wettbüro sollte nicht nur als alter Vertriebskanal betrachtet werden. In Deutschland kann das stationäre Wettbüro zu einer Vertrauensbasis für das Online-Wachstum werden.
Deutschland ist Omnichannel
Einer der wichtigsten Punkte aus unserem Gespräch war, dass sich Deutschland nicht auf „Wettbüro versus Online“ reduzieren lässt. Der Markt wird zunehmend omnichannel.
Wettbüro, Kundenkarte, Online-Konto, App, Website, Bareinzahlung, Auszahlungserlebnis und Kundensupport müssen zusammenwirken. Für stationäre Kunden erfolgt der Übergang ins Online-Geschäft oft über die Kundenkarte – das Geschäft schafft Vertrauen, die Karte sorgt für Kontinuität, das Online-Konto fördert die digitale Nutzung.
Deshalb darf eine ernsthafte deutsche Strategie den stationären Handel und den Online-Handel nicht als völlig getrennte Welten behandeln. Die physische Präsenz kann das digitale Vertrauen stärken. Das ist die wahre Bedeutung von Omnichannel in Deutschland.
Marktführer mit weniger Geld zu kopieren, funktioniert nicht
Viele neue Marktteilnehmer begehen denselben kostspieligen Fehler. Sie schauen auf etablierte Marken und kopieren, was sie sehen – dieselbe Bonuslogik, denselben Fußball-Ansatz, denselben Ansatz mit prominenten Botschaftern –, aber mit weniger Geld.
Imams Argument war klar: Das gleiche Marketing wie die Marktführer zu betreiben, aber mit einem kleineren Budget, ist keine Strategie. Es ist eine schwache Kopie.
Wenn ein deutscher Spieler seit Jahren dieselbe Wettmarke nutzt, die Benutzeroberfläche kennt, dem Auszahlungsprozess vertraut und sich mit der Marke wohlfühlt – warum sollte er dann zu einem neuen Unternehmen wechseln, das fast dasselbe anbietet?
Das tiefgreifendere Problem ist, dass viele Unternehmen ihr Marketing von der Führungsetage aus gestalten, nicht vom Kunden ausgehend. Sie fragen, was anderswo funktioniert hat und welche Fußballpersönlichkeit sie einsetzen sollen. Aber sie stellen nicht die wichtigste Frage: Warum sollte ein deutscher Kunde uns vertrauen und sein Verhalten ändern?
Ohne eine überzeugende Antwort wird Marketing zu teurem Lärm.
Bei Null anzufangen, könnte die falsche Strategie sein
Der vielleicht wichtigste strategische Punkt aus dem Gespräch war dieser: Für viele ernsthafte Marktneulinge könnte es die falsche Strategie sein, bei Null anzufangen.
Eine Lizenz zu erhalten, braucht Zeit. Vertrauen aufzubauen, braucht Zeit. Eine Marke aufzubauen, braucht Zeit. Und in Deutschland ist Zeit teuer.
Imams Ansicht war pragmatisch: Anstatt bei Null anzufangen, sollten einige internationale Unternehmen in Erwägung ziehen, einen bestehenden lizenzierten Anbieter zu übernehmen oder in diesen zu investieren. Ein neuer Marktteilnehmer kann Jahre mit Lizenzierung, Aufbau, Personalbeschaffung, Marketing und Kundenakquise verbringen, bevor er nennenswerte Marktpräsenz erreicht. Im Gegensatz dazu verfügt ein bestehender Anbieter möglicherweise bereits über eine Lizenz, ein Produkt, Kunden, Markenpräsenz und lokale Kenntnisse.
Für Unternehmen, die es mit Deutschland ernst meinen, ist „kaufen und dann wachsen“ möglicherweise rationaler als „von Null an aufbauen“. Die tatsächlichen Kosten bestehen nicht nur aus dem Kaufpreis. Die tatsächlichen Kosten sind die verlorene Zeit.
Deutschland erfordert einen langfristigen Horizont
Deutschland ist kein Markt für schnelle Erfolge. Ein Unternehmen, das in Deutschland Fuß fasst, muss in Jahren denken, nicht in Monaten. Anbieter, die schnelle Renditen erwarten, sind oft frustriert.
Laut Imam steigen viele Unternehmen mit unrealistischen Erwartungen ein. Sie glauben, sie könnten massiv investieren, schnell Marktanteile gewinnen und rasche Renditen erzielen. Dann stellen sie fest, dass Deutschland so nicht funktioniert. Eine ernsthafte Deutschland-Strategie erfordert einen Fünfjahreshorizont. In vielen Fällen sind sogar zehn Jahre realistischer.
Die eigentliche Lehre
Nach meinem Gespräch mit Imam ist meine Schlussfolgerung einfach: Deutschland ist nicht unmöglich. Deutschland wird missverstanden.
Viele Unternehmen scheitern nicht, weil der Markt kein Potenzial hat, sondern weil sie mit falschen Annahmen in den Markt eintreten. Sie glauben, Regulierung sei das Hauptproblem. Sie kopieren Marktführer mit weniger Geld. Sie unterschätzen Vertrauen. Sie unterschätzen den Einzelhandel. Sie unterschätzen lokale Verhaltensweisen. Sie unterschätzen den Zeithorizont.
Der deutsche Wettmarkt ist ein vertrauensgetriebener Markt. Es ist ein Markt, der vom Kundenverhalten bestimmt wird. Es ist ein Einzelhandels- und Omnichannel-Markt, in dem Produkt, Marketing, Compliance, Zahlungsverkehr und lokale Kenntnisse zusammenwirken müssen.
Für Unternehmen, die Deutschland im Blick haben, sollte die erste Frage nicht nur lauten: „Wie bekommen wir eine Lizenz?“ Die bessere Frage ist: „Verstehen wir wirklich, wie dieser Markt funktioniert?“
Denn wenn die Antwort „Nein“ lautet, kann Deutschland sehr schnell sehr teuer werden.
Imam Elci ist Vertriebsleiter bei sportwetten.de und verantwortlich für ein Einzelhandelsnetzwerk von rund 240 Wettbüros in ganz Deutschland.